五个关键词：风险　危机　风险社会　危机管理　领导力

众所周知，面对任何危机，人类都肩负着两个同等重要的责任：一是解决当前的问题；二是防止问题再次发生。

所谓“风险”是指在某一个特定环境下，或某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。而风险是危机的诱因、或者说，当风险所造成的危害到达一定程度时，风险则会演变为危机。今天我们所讲的危机主要是指突然发生的变故，危及组织或个人的形象、利益甚至生存，使组织或个人面临十分紧急而又危险的状态。

早在1986年，德国社会学家贝克出版了一本书，名字叫《风险社会》，这本书主要讲述了风险社会所形成的原因，以及对社会稳定、社会秩序造成的危害。特别指出，除了自然风险外，人类社会面临的技术风险越来越凸显。或许大家已经感同身受，无论是SARS、禽流感、 甲型H7N9流感等等，越来越多的突发事件似乎表明我们已经进入了贝克所预设的“风险社会”。

产生危机的主体是相对的，可以是一个人，一个团体，甚至是一个政权和国家。现代公共危机研究者普遍认为，公共危机是对社会基本结构和基本价值规范产生的威胁。危机管理就需要公共管理者在高度不确定性和时间紧迫性的条件约束下做出有效决策，从而减缓威胁所带来的负面影响，并促进危机状况向好的方面发展和演化。

一、危机与危机管理

在实践中，我们该如何认知危机？其实，危机有三种不同的概念。一种叫突发事态，第二种是紧急事态，第三种是危机事态。突发事态是讲一个事件发生的过程非常突然不是渐进的；紧急事态是无论事件是否突发，它一经发生，必将在时间上对我们构成紧急性压力，需要我们立即处理；危机事态是讲事态一经发生，无论突发也好，紧急也罢，它的后果可能是严重的。

以上三种情况，在理论上我们可以这样认知，但现实往往是复杂的，它们往往可能交织在一起。事实上，真正的公共危机事态有着突发性、危害性、紧迫性、高度不确定性、两面性（危险与机遇同在）、公共性或社会性的特点。

从过程上讲，一个危机事件的发生、发展，它往往不是空穴来风，很有可能是从我们日常的事件当中逐渐的演化升级，演变而成，因此在危机管理思维中，我们应当把日常管理（经济、社会、文化、政治），应急管理、风险管理，危机管理、公共安全管理，整合在一个框架里。

我们可以将危机管理理解为：危机管理是组织基于对潜在的或当前的危机的认识和判断，利用相关力量和资源，采取有效的措施来应对不利情境，从而降低危机的破坏性，甚至将危机转化为机遇的一种有组织、有计划、持续动态的管理过程。

在危机管理方面，美国危机管理专家罗伯特 • 希斯提出了4R理论，即Reduction（减少），Readiness（准备），Response（响应），Recovery（恢复）。前两个“R”是讲事件发生之前的，第三个“R”是讲事件当中的一个要求，最后一个“R”是事后的，涵盖事前，事中和事后全流程的概念。4R理论主要讲述了危机管理在减少、准备、响应、恢复四个阶段中的基本要求。例如，首先是减少危机情境的攻击力和影响力，其次是做好处理危机情况的各项准备，再则是尽最大努力应对已发生的危机，最后是恢复。4R理论给我们最大的管理启示，那就是要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为危机；另外，在整个危机流程管理中，时间、信息和领导力特别重要。

时间是危机管理的第一关键要素。因为我们面对的危机是有时间压力状态的高端威胁性后果的突发事件，时间越短，危机管理的挑战就越大，时间资源越稀少，其他相关的人力、物力、财力、技术资源等方面的压力就越大；事实上，我国经过SARS之后，提出的“早发现，早报告，早隔离，早治疗”就是一个非常好的传染病防控手段。

在危机决策中，信息是危机决策的重要基础、核心要素。但是在危机条件下，受制于时间资源的约束，我们的信息往往并不能做到完备，在这种条件下，我们也必须做出响应，做出决策，实施管理行为。事实上，危机决策也是一个信息输入、处理、输出的过程。

作为一个危机管理者，一个不容忽视的关键要素就是领导力。因为当我们面对危机的时候，面对多主体同时受难，同时参与救治的时候，我们需要组织，需要指挥，需要统一决策，需要协调。在这个过程里，领导和领导力是非常重要的，缺一不可。简而言之，领导力是领导者对组织或群体发挥方向性或决定性影响的能力。

二、危机领导力的提升

危机领导力指组织领导者对危机事件能准确预见，通过对危机事件的全面深入的识别和了解提高组织的危机反应能力从而促进组织的尽快恢复，通过对危机事件的反思提高组织的危机学习能力最终使组织对危机有更强的免疫力的能力。

首先，危机领导者应具备一般领导者应具备 6P特质：远见 （Purpose）、热情（Passion）、定位（Place）、主次（Priority）、用人（People）、授权（Power）。除此之外，还应具备危机领导者3C特质：

 第一是超强的逆境心理抗压能力（Calm）。事实上，当我们面对一个危机的时候，我们任何人都会本能的感到恐惧和巨大的压力，在这种状态下，作为危机情景下的领导者，我们必须要能够比常人更快地恢复冷静。

第二是勇敢的风险认知决策能力（Courage）。当一个危机爆发的时候，对于领导者来说，他的责任更大，他不仅要顾及个人生命安全，更要顾及整个组织，整个社会安全如何得到保障。面对这样的巨大压力，做好任何一项决策，都是有一定风险的。事实上，当我们面临不确定风险进行决策的时候，也正是考验领导者的勇气和担当的时候。

第三是快速的组织沟通协调能力（Coordination）。一个危机发生以后，作为领导者一方面需要与危机本身作战，另一方面需要对社会舆论中有可能出现的负面言论或谣言作战。这就需要危机领导者及时、快速的做好组织协调，尤其是做好公共沟通。为了更好地提升我们的危机领导力？在这里，我们非常有必要学习了解一下3M原理。暨问题感知（Sense-making）、决策判断（Decision-making）、意义构建 （Meaning-making）。 

作为危机领导者来说，问题感知是第一重要的。首先是个体对风险的敏感性，而这个敏感性主要取决于领导者，以及有关的组织者，能否克服认知障碍，提高风险意识，善于去捕捉一些风险的蛛丝马迹等。其次，是建构隐患排查机制。目前，我们看到的，往往是很大的事情发生了，有关部门才紧急启动一个隐患排查机制。事实上，我们更需要事前的隐患觉察。这就需要我们指定人员机构，负责问题监测。也就是我们常说的“专岗专人,专人专责”。因为，事前预防的重要性远远大于事后处理。最后，是问题界定的制度保障。我们有风险意识，也有一定的隐患排查机制，但这样一个隐患会不会成为我们未来的一个危机，会不会成为未来真正的挑战和威胁，我们怎样去界定它。如果我们没有很好的问题界定机制或者程序的话，有关问题就不会提上我们的议事日程。因此，这就需要我们完善制度规范，保障危机觉察，加强法治建设，强化法治保障。

在危机管理中，危机决策判断力特别重要。因为，良好的判断力是领导者决策的基础。但其背后需要两种能力来支撑，一种是内潜能力：它是由领导者危机决策理念、心理、知识、经验、方法与资源等因素构成的有机整体。二是外显能力：它是内潜能力的外化或外在表现形式，是由领导者危机决策判断力、构思力、抉择力、落实力、评估力与修缮力等构成的能力体系。

在危机决策中，我们应该遵循的基本路径首先是问题界定，其次是目标确定，然后是战略策略选择，最后才是方法技术应用。而提升危机决策力的决策方法主要依赖于快速决策、风险预期决策、专家紧急咨询法和政治紧急协商法。

另外，面对凸显的危机社会属性，政府往往通过意义建构来影响公众危机情景认知，争取公众认同与支持。简而言之，危机管理中的意义建构主要目的是合法性塑造。因为危机打破了原有社会政治秩序合法化的象征性框架。简单的说，危机一发生将会挑战的是政府的合法性，是觉得政府有问题有错才导致事情的发生，这也是全能政府下的一个政治文化特征。我们沟通的目的是重塑合法性，危机沟通有很多方法，技巧和策略。在这个指导过程中，有两个原则，无论我们采取何种方式，采取何种手段，第一个是学会抓住公众注意力，也就是我说的话你听得到，第二个是提高可信度和声誉，保证我说的话你听着信，这个更具有挑战。

三、结语

在全球一体化、信息化的国际背景下，组织面临外部的不确定性越来越高，当组织深陷这些危机事件时，组织高层领导者以惯常的领导力已远远满足不了危机时组织内部管理的要求。危机领导力已成为人们最为关注的热点话题之一。

面对危机，没有人能够完全心如止水，但良好危机领导力的体现，也恰在于能够控制情绪，在危机面前，处变不惊的定力是领导者快速应对危机事件的重要保证。当面对疫情时，顶得住压力、经得起冲击，才是领导首先要面临的考验。

事实证明，敢于直面问题，才能解决问题。最好的危机管理是信息公开透明。危机管理的有效性更多表现在科学分析、理性推理、参考咨询、统筹择优。另外，任何时候不要忘记使命担当。群策群力、群防群治才是建立维稳的人民力量。

最后，我想借用哈佛大学校长 Lawrence Bacow通知学生撤离校园的邮件里的最后一段话作为今天课程的结束语：“没人能预知在后面几个星期即将面临我们的是什么，但是我们每个人都要懂得COVID-19 将考验我们在危机时刻所显示的超脱于自我的善良和慷慨。我们的任务是在这个非我所愿的复杂混沌的时刻，展示自已最好的品格和行为。愿我们与智慧和风度同行。”